Arriva oggi un aggiornamento di questa rubrica dedicato agli addetti ai lavori, marketer o improvvisati tali. Farò del mio meglio per rendere comprensibile questo testo anche a chi non si occupa professionalmente di marketing e comunicazione.

Oggi ci concentriamo su cosa accade nel processo decisionale (razionale, emotivo, spinto dalla necessità o dalla voluttà) che porta una persona dallo scoprire una cosa al comprarla. Descrivere questo processo, comprenderlo, sfruttarlo fa parte del mio lavoro e del lavoro di tantissimi altri che si occupano di digital-cose.

Per dirne una, si è da poco scoperto che la Gen-Z usa moltissimo TikTok come motore di ricerca. Questo non è particolarmente sorprendente, se consideriamo che già i millennial utilizzavano YouTube come motore di ricerca, spesso preferendolo a Google. Forse è proprio per questo motivo che Google decise di acquisire YouTube, un’acquisizione che all’epoca suscitò tanto scalpore.

Come dice chi parla bene, quindi, per la Generazione Z TikTok è fondamentale per la fase di esplorazione.

Ma che cos’è questa fase di esplorazione?

Proviamo ad andare con ordine, e venire a capo del buffo titolo.

Funnel e mappe, la semplificazione necessaria

Immaginate un imbuto: all’imboccatura ci sono tanti potenziali clienti e, in fondo, c’è chi compra davvero. Questo, in poche parole, è il funnel. Un modello che i professionisti del marketing usano da decenni per cercare di spiegare come le persone decidono cosa comprare. Il funnel si articola in diverse fasi, tra cui: notorietà, considerazione e conversione. Durante la fase di notorietà, i potenziali clienti scoprono il prodotto o il brand (esplorazione); nella fase di considerazione, valutano le alternative e si informano meglio (valutazione); infine, nella fase di conversione, prendono la decisione finale e procedono all’acquisto. Poi c’è la customer journey map, la versione romantica del funnel: un viaggio del cliente pieno di tappe emozionanti, come se ogni acquisto fosse un’epopea da romanzo d’avventura. Ad esempio, mentre il funnel si concentra sul far passare il cliente da una fase all’altra in modo sequenziale, la customer journey map considera tutte le interazioni e i punti di contatto che il cliente ha con il brand, come le ricerche online, le recensioni, il servizio clienti e i feedback post-acquisto, rendendo il percorso molto più sfaccettato e ricco di emozioni.

Ma la realtà è più complicata. Il funnel è utile perché semplifica, ma non è mai stato una fotografia fedele di quello che succede davvero nella testa di chi acquista. Non lo è mai stato, neanche ai tempi dei cartelloni pubblicitari anni ’60. Oggi, nell’era del digitale, la differenza tra modello e realtà è ancora più evidente.

Dalla linearità al caos: il messy middle

Nel 2020, Google pubblica uno studio e ci presenta il messy middle: una zona grigia nel percorso di acquisto dove le persone non seguono un ordine logico, ma si perdono in un ciclo infinito di esplorazione e valutazione. Non c’è niente di lineare: cerco un prodotto, leggo recensioni, torno su Google, mi lascio distrarre da un video su YouTube, riparto da capo. Questi comportamenti non lineari possono essere sfruttati dalle strategie di marketing, ad esempio attraverso il retargeting, per mantenere il cliente coinvolto e accompagnarlo verso la conversione anche durante le deviazioni del suo percorso.

E qui arriva la scoperta che l’acqua bagna: il messy middle è la descrizione di ciò che i marketer avevano già capito (o avrebbero dovuto capire). Gli utenti non seguono un percorso predefinito: sono bombardati da informazioni, bias cognitivi, offerte temporanee e notifiche push. Ad esempio, un utente potrebbe iniziare cercando informazioni su un prodotto, poi cliccare su un annuncio che lo porta su una pagina di comparazione prezzi, essere influenzato da una recensione su YouTube, quindi tornare su Google per cercare offerte speciali, infine vedere una notifica push da un e-commerce che propone uno sconto a tempo limitato. Questo ciclo può ripetersi molte volte, creando un percorso non lineare e difficile da prevedere. È questo continuo alternarsi tra esplorazione e valutazione che rende il messy middle tanto complesso quanto reale.

Lo studio di Google è illuminante? Forse sì, ma solo per chi è rimasto a un marketing scolastico, tutto imbuto e tabelle di Excel. Per gli altri, è solo la conferma che il caos regna, come spesso e quasi sempre accade.

Il problema dei modelli: utili, ma non sacri

Il messy middle, come tutti i modelli, non è una rappresentazione fedele della realtà. È uno strumento per ragionare, per orientarci nel caos. Funziona? Sì, ma solo se ci ricordiamo che non è la realtà.

C’è un pericolo, sempre dietro l’angolo: credere che il modello sia la verità. Lo vediamo ogni giorno nel marketing, con chi parla di funnel, di piramidi della motivazione o di mappe dell’empatia come se fossero leggi naturali, non metafore utili. Ad esempio, alcune aziende hanno adottato il modello del funnel come unica guida per le loro strategie, ignorando la complessità del comportamento dei clienti. Questo approccio ha portato a campagne pubblicitarie poco efficaci, perché non tenevano conto delle deviazioni e delle interazioni non lineari che caratterizzano la realtà del percorso di acquisto.

La realtà è che ogni cliente è diverso. Non c’è un percorso unico. I modelli ci aiutano a capire, ma non ci danno certezze. E quando ci accorgiamo che un modello non basta più – come è successo con il funnel – lo cambiamo. È successo con AIDA (un framework utilizzato nel marketing per descrivere le fasi del processo di persuasione di un cliente: Attenzione, Interesse, Desiderio e Azione), è successo con la customer journey map. Succederà anche con il messy middle.

Oltre il modello

Il messy middle ci dice qualcosa che sapevamo già: il percorso del cliente è confuso, non lineare, pieno di deviazioni. Ma ciò non significa che il modello sia inutile. È una semplificazione, e come tutte le semplificazioni ci aiuta a capire meglio una realtà complessa. I modelli di clusterizzazione basati sull’intelligenza artificiale possono aiutarci a comprendere meglio il messy middle, identificando pattern e segmentando i clienti in base al loro comportamento. Ad esempio, un noto retailer ha utilizzato l’AI per analizzare i dati di navigazione dei clienti, creando cluster specifici in base agli interessi e alle fasi del percorso di acquisto. Questo ha permesso di inviare offerte personalizzate e contenuti rilevanti, migliorando significativamente il tasso di conversione e l’esperienza complessiva del cliente. Questo ci permette di personalizzare le strategie di marketing e di indirizzare i messaggi giusti alle persone giuste, nel momento giusto, aumentando così le probabilità di conversione e, in ultima analisi, vendere di più.

L’importante è ricordarsi che stiamo parlando di astrazioni, anche e forse soprattutto quando parliamo di utilizzo dell’AI in modo integrato alle strategie e agli strumenti del marketing.

La customer journey non è il viaggio del cliente, è una mappa. E le mappe non rappresentano il territorio, ma ci servono per orientare le nostre strategie.

In definitiva, il messy middle non è una rivoluzione, ma un aggiornamento. Un reminder per chi si era dimenticato che, nel marketing, come nella vita, i fenomeni non sono lineari. Accettare il caos significa adottare un approccio più flessibile e adattivo, dove l’analisi dei dati e la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti sono fondamentali. Le aziende che riusciranno a comprendere e sfruttare il messy middle, senza reificarlo ma trattandolo come un modello, avranno un vantaggio competitivo, poiché saranno in grado di creare esperienze personalizzate e rilevanti per i propri clienti, aumentando così la fiducia e la fedeltà nel lungo termine.

Riflessione di un cinquantenne sulla filosofia di Marketers World, evento che ogni anno richiama a Rimini migliaia di persone con lo zainetto. Più ribelli di chi brucia le bandiere all’università

I guru del marketing digitale in fondo non hanno mai fatto nulla per uscire da uno stereotipo che i manager della generazione X non hanno in simpatia. Tempo fa ho sentito un amministratore delegato nato negli anni Sessanta e ancora attivo nel mondo dell’editoria, stressare i propri giornalisti e i propri marketer con la frase: «Quelli di cui dobbiamo aver paura non sono i protagonisti dell’informazione sul web tout-court, ma le magliette nere». Sapevo bene a chi si riferiva, e avevo ben presente che per tutti gli anni Dieci e oltre siamo stati perseguitati dagli aspiranti Zuckerberg, con il loro cotone elasticizzato intorno al busto, la maglietta, nera, sì ma anche beige, o blu, divisa dello startupper ieratico con pose che si collocavano tra la rockstar, il prete evoluto e l’insegnante di ginnastica appena uscito dall’Isef.

Ma noi X ci sbagliavamo. Avevamo visto troppe volte La rivincita dei nerd, avevamo radicata in testa la figura del geekkettone sfigato con le donne che però cominciava a sentire l’odore dei soldi e a intuire come farli grazie a un marketing tutto nuovo e automatizzato che lasciava il segno ma anche il tempo per fare feste bordo piscina e girare in ciabattone orripilanti dentro stanze odorose di maria e piene di desktop.

Non ci passava nemmeno per l’anticamera del cervello che anche noialtri “protagonisti dell’informazione” o “manager rampanti” eravamo stereotipi che camminavano. Il “gilet del giornalista”, la pipa o il sigaro, il lentino al collo per scegliere le diapositive da pubblicare. O i vestiti di sartoria, e le stringate inglesi consunte e lucide, per i manager che avevano a che fare con i Ceo dei grandi gruppi e si sentivano ingranaggi perfettamente oliati per far girare quelle macchine da soldi che erano gli anni Ottanta e Novanta.

È stato qui l’errore: non vedere nei millennial in t-shirt il valore aggiunto che stavano creando, solo apparentemente senza fatica; non vedere e comprendere come comunicavano e a chi e perché erano così convincenti; non capire che intorno a loro scorrevano i fiumi di soldi del venture capital. Buttati via? Sicuramente sì nel 90 per cento dei casi, ma almeno davano un senso al termine “rischio d’impresa”. Perché alla fine uno degli errori più grossi che potessimo fare è stato quello della parcellizzazione fordiana (e marxiana) del mondo: i talenti da una parte, i mezzi di produzione dall’altra, i marketer da una parte, gli ingegneri dall’altra, i laboratori creativi da una parte, i centri di costo dall’altra.

Oggi il mondo al contrario non è quello del generale Vannacci. Il mondo al contrario è quello che ha ridimensionato l’idea dell’imprenditore stesso, coltivando l’illusione (che con l’IA è sempre meno illusione) che tanta roba si potesse fare senza denaro, apparentemente. L’imprenditore è diventato un soldato che deve saper fare su tutti i fronti: un cecchino che scova le nicchie, un genio che ha idee rivoluzionarie, un venditore che sa trovare i quattrini per realizzarle. Tre in uno, zero sbatti come direbbe il Milanese imbruttito.

Questa troppo lunga premessa mi serve per introdurre un personaggio come Dario Vignali che ho seguito a distanza per un po’ di tempo e che ho poi conosciuto durante un evento a Rimini poche settimane fa. Sì mi ci è voluto un mese, sono lento, per comprendere come avrei potuto scriverne. Salvo poi scoprire che qualcuno lo aveva fatto, probabilmente meglio di come avrei potuto fare io e che quindi cito volentieri, ovvero Francesca Bianchi, che su Salt ha detto quello che tutta l’intellighentzia antitech non ha ancora capito, ovvero che la tecnologia è cultura. Lo è in quanto, come sa che ha letto due o tre cose di antropologia culturale, cambia l’insieme delle risposte che l’umanità dà ai propri problemi.

Dice la Bianchi che quell’evento riminese, Marketers World non è stato un evento di marketing, ma qualcosa che ha permesso a ogni singolo partecipante di sentirsi parte di qualcosa di più grande: «L’ha ricordato bene Dario Vignali, fondatore di Marketers, che far parte di un ecosistema in cui si crede e in cui ci si riconosce è molto più forte della forza di volontà del singolo, perché anche quando ci capita, come accade agli esseri umani, di “navigare il proprio buio”, è lì che entra in gioco l’ecosistema. “Perché se l’ecosistema cresce, cresco anche io, piaccia o meno, che ne abbia la forza o meno”, ha detto Vignali, al centro, assieme al co-fondatore Luca Cresi Ferrari della squadra di Marketers».

Sì, possiamo giudicare un po’ enfatiche queste parole, ma i personaggi come Vignali sono di fatto delle rockstar, altrimenti non riempirebbero i Palacongressi con tremila persone incollate alle sedie per 8 ore, sabato e domenica, tra workshop e una teoria che diventa pratica che non ti aspetti, dove intravvedi i contorni concreti di qualcosa che unisce obiettivi del singolo e della comunità.

Scatta insomma «un senso di appartenenza che si percepisce e che nemmeno i più bravi copywriter riescono ancora a descrivere a pieno. Ovunque vedrete ragazze, ragazzi, giovani e meno giovani, sfoggiare con vanto uno zainetto nero sulle spalle dalla scritta “Rebels make history”, come se fosse il simbolo di aver trovato, finalmente, il proprio posto nel mondo».

Come si può essere sognatori con la tecnologia? E perché questi giovani sentono la convention come un rendez vous movimentista, quasi fosse una manifestazione di piazza. Ci vorrà ancora tempo per capirlo, ma di certo abbiamo oggi una certezza: si può sognare anche senza le ideologie dei partiti, senza fregiarsi ci cause di cui molti hanno soltanto infarinature storiche. Anzi probabilmente sarà proprio questo ti po di “rebels” a fare la differenza.

Racconta la Bianchi: «Se arrivate la mattina del sabato appena prima dell’apertura, vi ritroverete davanti a vere e proprie orde di Marketers che si spingono avanti (educatamente, dai, sono “rebels” fino a ‘na certa!) come fossero in fila per un concerto di Manuel Agnelli. Perché? Che aspettano? Sono ipnotizzati? Che ci sarà mai dietro a quelle porte del Palacongressi?

Ecco, forse per immaginare anche solo vagamente quello a cui mi riferisco, mi piacerebbe che chiunque ascoltasse susseguirsi gli interventi di Andrea Bottoni che parla di copywriting con la stessa passione di chi recita un monologo teatrale e scomoda, non a torto, David Foster Wallace con Questa è l’acqua per spiegare come il copy possa scavare nell’anima del lettore. “Qual è l’emozione che state generando nei vostri lettori?”, chiede. Chissà, forse ora immagino e spero di suscitarvi un po’ di curiosità oltre a una noia mortale di un lungo articolo.

Ma alla fine sta tutto lì, no? Sta nella chimica delle parole, nella loro incredibile capacità di generare mondi! Ed ecco che mentre penso a tutti i copy che devo rivedere in quest’ottica sul lavoro, sale sul palco Paolo Borzacchiello, il re della neurolinguistica. Il suo speech è illuminante per chi utilizza le parole ogni giorno (ahèm, ciao chiunque!). Con le parole si possono generare mondi interi, realtà che non esisterebbero altrimenti. Lo sanno bene i fan di J.K. Rowling, per dirne una, ma non so se lo sappia altrettanto bene il tuo capo che ti addossa negatività o il genitore che continua a ripeterti cosa non sai fare. Forse è vero che è tutto un tema di dopamina e di endorfine: se sai giocarci, il mix perfetto è lì da scoprire. La cosa bella è che ognuno di noi può cambiare la propria storia, anche solo cambiando le parole con cui la si racconta».

Marketers World non sarà la riunione degli accademici dei Lincei, per carità, ma se solo non ci si facesse fuorviare dalla parola “marketer”, si scoprirebbe che questo è uno dei più riusciti tentativi di portare cultura e filosofia al grande pubblico. Che facciamo, lo buttiamo?

Per finire, i dati di Marketers World 2024 sono l’occasione per i marketer di guardare con attenzione al 2025 che arriva:

• 28,66% dei partecipanti sono freelance e il 28,30% sono imprenditori
• la metà lavora nel B2C (50,67%) e il resto nel B2B (42,89%). Non è una sorpresa.
• le competenze più richieste? Content creation (12,10%) e social media management (10,81%)
• la maggior parte dei presenti ha tra i 25 e i 34 anni (56,15%), a dimostrazione di un’ampia platea intergenerazionale
• il successo è personale: il 40% dei partecipanti ha detto che la crescita personale è la chiave. E chi sono io per contraddirli?

Confusione, disorientamento, senso di fatica e calo motivazionale. No, non è burnout è feature fatigue ed è un fenomeno che si presenta quando a proposito di un nuovo progetto mettiamo troppa carne al fuoco

Articolo apparso su Mark Up 307.

Quante volte usando un nuovo prodotto, ad esempio un elettrodomestico o un nuovo smartphone, ci siamo sentiti confusi e disorientati davanti alla miriade di opzioni e feature proposte, mentre volevamo semplicemente scaldare una pietanza, lavare rapidamente il bucato o impostare il navigatore satellitare? In questo caso abbiamo toccato con mano gli effetti di un fenomeno tanto esteso quanto ancora poco studiato, la feature fatigue, ovvero la difficoltà (la fatica) sperimentata dall’utente nell’uso di prodotti, ma anche di servizi, che sono “caricati” con un numero eccessivo di feature, risultando, di fatto, difficoltosi da usare per svolgere il compito principale per cui sono stati progettati. Perché quindi includere una miriade di feature aggiuntive quando l’utente, nella maggioranza dei casi di utilizzo, richiede lo svolgimento di un compito basilare? Le motivazioni possono essere molte, consapevoli ed inconsapevoli. Infatti, la feature fatigue è solo uno degli effetti di un fenomeno che ha origine ben prima, durante il processo di sviluppo di un nuovo prodotto, quando forze contrastanti spingono per l’inclusione di feature aggiuntive che spesso portano ad un beneficio marginale per l’utilizzatore finale. Tale fenomeno prende il nome di beyond pathologies per indicare uno stato patologico del processo di sviluppo prodotti in cui l’estensione delle feature offerte va al di là di quanto è richiesto dagli utenti, oltre quanto era stato pianificato inizialmente nella scheda prodotto, o al di là delle effettive risorse allocate al progetto.

Un fenomeno complesso

Il fenomeno delle beyond pathologies è complesso e origina dal concorso di molti fattori, spesso legati tra loro. Questo stato patologico può generarsi consapevolmente durante le fasi iniziali di definizione del concept e delle specifiche di prodotto, quando vengono programmate caratteristiche aggiuntive e incluse tecnologie non strettamente necessarie, magari per anticipare una traiettoria tecnologica e creare un margine di tolleranza per futuri re-design o re-styling del prodotto. La letteratura accademica ci riporta, tra gli altri, l’esempio di Philips che ha commercializzato prodotti con caratteristiche silenti e/o non completamente sviluppate per lasciare le porte aperte a future estensioni qualora le esigenze di mercato lo richiedessero. Avere quindi un prodotto in cui è presente un certo margine di manovra per il futuro è sicuramente positivo, tuttavia, qual è il costo in termini di complessità aggiuntiva e tempi di sviluppo più lunghi? Un altro aspetto interessante delle beyond pathologies, speculare al precedente, è che queste possono originarsi in maniera inconsapevole, spesso frutto delle buone intenzioni di chi è coinvolto nello sviluppo di un nuovo prodotto. Infatti, diverse componenti cognitive ed emotive posso concorrere nell’influenzare il processo decisionale di project manager, ingegneri, sviluppatori e responsabili R&D. Tipici esempi sono l’attaccamento emotivo e irrazionale a un progetto, a una specifica tecnologia o a un particolare set di feature poiché si è direttamente coinvolti nel processo di creazione e sviluppo di un prodotto. Ne è esemplificativo l’effetto Ikea con il quale si tende a sovrastimare il valore reale di un progetto o di una feature poiché si è stati direttamente coinvolti nella sua realizzazione. Un semplice bias cognitivo che però si ripercuote duramente sul progetto di sviluppo di nuovi prodotti, ed è solo la punta dell’iceberg.

Le conseguenze

Quali possono essere le conseguenze sia per chi sviluppa sia per chi poi dovrà utilizzare quei prodotti? Il prezzo da pagare è alto: basti solo pensare che la Nasa ha inserito l’eccesso di feature in fase di progettazione tra le 10 principali cause di fallimento nel processo di sviluppo di nuovi prodotti. La letteratura manageriale ci ha ancora dato poche risposte, ma ha sicuramente sottolineato un drastico crollo della componente ergonomica del prodotto legato all’accresciuta complessità di utilizzo. Abbiamo poi tempi di sviluppo più lunghi, costi di sviluppo più alti e, infine, un rischio maggiore di difettosità dovuto al numero elevato di funzioni con un conseguente aggravio su tutti i processi di supporto post-vendita. Perché quindi decidere di includere così tante feature in un prodotto? Spesso c’è anche una ragione di marketing: i prodotti ricchi di funzionalità sono seducenti quando vengono presentati al consumatore, salvo dimostrarsi poco funzionali nella vita di tutti i giorni.

Cosa possono fare manager e professionisti del settore? Ad oggi sfortunatamente non esiste uno strumento che sia capace di misurare, e quindi evitare, il proliferare di feature durante il processo di sviluppo prodotti o servizi. Gli approcci Stage-Gate, Agile o Ibridi gestiscono in maniera differente il processo di sviluppo, presentando tutti e tre vantaggi e svantaggi, costi di coordinamento diversi e applicabilità varie secondo il contesto e l’oggetto di sviluppo. In altre parole, non esiste un approccio migliore o peggiore, molto si gioca sul lato umano, spesso inconscio, del processo di sviluppo di nuovi prodotti. Stage-Gate, Agile o sistemi Ibridi permettono di limitare la problematica delle beyond pathologies attraverso un’accurata gestione del processo di sviluppo, senza, tuttavia, riconoscere e trattare in maniera puntuale il rischio derivante dalle beyond pathologies. Nell’attesa che sia data una maggior attenzione a queste tematiche a livello sia accademico che consulenziale, manager e sviluppatori possono comunque porre maggiore attenzione nel definire i confini di un progetto di sviluppo di nuovi prodotti, consapevoli di come un aggravio di feature potrebbe portare il progetto verso il fallimento. In particolare, l’irrazionale sottovalutazione della complessità di utilizzo di un prodotto e il disallineamento tra quanto è davvero utile per l’utente e quanto viene offerto dal prodotto in termini di feature sono tra le principali, ma non le uniche, cause di fallimento o scarse performance dei nuovi prodotti.